آيا تصميم گيري، پديده عجيب و ناشناخته ايست يا آنكه كار راحت و ساده ايست؟ هنوز معلوم نيست كه چگونه، چه موقع و كجا تصميم ساخته و پرداخته مي شود.
بقول مدير عامل شركت جنرال موتورز “اغلب سخت است كه بگويم كه چه كسي و چه موقعي تصميم گرفته است و حتي چه كسي مبداء تصميم بوده است. غالبا من نمي دانم در جنرال موتورز چه موقع تصميم گرفته مي شود ؟ من بخاطر نمي آورم كه در يك جلسه كميته اي بوده باشم و مسائل به راي گيري گذارده شود. معمولا يك نفر مسائل را خلاصه مي نمايد. ديگران با تكان دادن سر يا ابراز نظر خود به تدريج به اجماع مي رسند”. اگرچه افلاطون روح انسانی را به ارابه ای تشبیه کرده است که توسط دو اسب خرد و احساس به حرکت می آید، اما در قرون اخیر دانشمندان به خرد بیشتر بها داده و از احساسات به عنوان بخشی که مانع خردورزی است یاد نموده اند. در تصمیم گیری تا کنون این عقیده بیشتر مطرح بوده است که انسان در تصمیمات خود –آنجا که سخن از نفع و ضرر است- کاملا عقلایی و بدور از احساسات عمل می نماید. اما برخی از شواهد مطرح در روانشناسی در سالهای اخیر نشان داده است که انسان در تصمیم گیری و رفتار خود از هر دو اسب استفاده می نماید.
تحقیقاتی که گزارش آن در انجمن اقتصاد آمریکا در ژانویه 2005 مطرح گردیده است، حاکی از آن است که تکنولوژی جدید به انسان این امکان را داده است تا تصویر برداری تشدید شده بوسیله مغناطیس برای مشخص نمودن وظایف هر بخش از مغز نماید. این کار امکان ثبت لحظه ای فعالیت های مغز را می دهد. دانشمندان مدیریت و اقتصاد از دانشمندان پزشکی و روانشناسی خواسته اند که امکان اینکه بشود متوجه شد که کدام بخش از مغز کار تصمیم گیری را انجام می دهد را مد نظر قرار دهند.
بعنوان مثال، ذهن بشری موضوع ارزش مورد انتظار در حوادث آینده در اقتصاد را مورد محاسبه قرار می دهد.
اینکه یک فرد در بازار بورس سرمایه گذاری می کند و یا هزینه بیمه عمر را پرداخت می نماید، بستگی به آن دارد که آن فرد چگونه آینده را در نزد خود تصویر نموده و به حوادثی که ممکن است اتفاق بیفتد چه مقدار وزن بدهد. ممکن است که شما ارزش مورد انتظار بیمه عمر را با اینکه کم است بیشتر مورد توجه قرار دهید، زمانی که فکر میکنید با احتمال زیاد قبل از بازنشستگی شما، قیمت سهام کاهش پیدا خواهد نمود.
سطوح تصميم گيري
يك مدير در طول روز اطلاعات زيادي به او مي رسد. بصورت كلي مي توان گفت كه مدير پس از اخذ اين اطلاعات سه نوع تصميم گيري مي نمايد. نوع اول كه اغلب به نام تصميمات استراتژيك خوانده مي شود، تصميمات مربوط به امور دراز مدت كه توسط مديران عالي رتبه اتخاذ مي شود ، پیچیده است . اطلاعات مربوط به چنين تصميماتي، عموما تعريف نشده، غير مبتني بر موارد از پيش تجربه شده، با منشا بيرون از سازمان، جمع آوري شده از طرق غير رسمي می باشد . نوع دوم از تصميمات، اغلب به نام تصميمات كنترلي مديريت خوانده شده كه توسط مديران مياني اتخاذ مي گردد. عموما اطلاعات دريافتي براي اين نوع تصميمات، با معيارهايي از قبيل استانداردهاي سازمان و يا بودجه سنجيده مي شود. اطلاعات مربوط به اين نوع تصميمات، غالبا متوجه داخل سازمان، كوتاه مدت، تاريخي و ساده تر است. نوع سوم، تصميمات عملياتي است. اين قبيل تصميمات براحتي فرموله شده و سيستم هاي كامپيوتري نيز مي توانندكار را راحت تر نمايند.
فرآيندهاي تصميم گيري
فرآيندهاي تصميم گيري متنوع و متعدد است و بصورت كلي مي توان آنها را در سه دسته جاي داد:
تصميم گيري هاي فردي:
تصميم گيري هاي فردي مديران را مي توان در دو بخش تحليل نمود. بخش اول رهيافت عقلايي است كه نشان مي دهد كه چگونه مديران سعي مي كنند كه تصميم بگيرند. در بخش هاي بعدي به اين روش و نكات قوت و ضعف آن خواهيم پرداخت و بخش دوم روش عقلايي محدود است كه شرح مي دهد كه چگونه واقعا يك تصميم با محدوديت هايي كه در زمان و امكانات مدير با آنها مواجه است ساخته مي شود. ( سعادت، 1382).
تصميم گيري هاي سازماني:
سازمانها تركيبي از مديراني را در خود دارند كه تصميم گيري هاي عقلايي و يا شهودي انجام مي دهند، با اين تفاوت كه در يك سازمان، تنها يك مدير نيست كه تصميم مي گيرد. در سازمانها علاوه بر مديران متعدد، در شناخت مسئله و راه حل هاي آن تعدادي از بخش ها و ادارات، نظرات متفاوت و حتي سازمان هاي ديگر دخالت دارند. ساختار داخلي سازمان و درجه ثبات محيط خارجي سازمان نيز بر تصميم گيري سازماني موثرند
آفات تصميم گيري
درحاليكه همه ما در زندگي تصميم مي گيريم، اما همگي در تصميم گيري هايمان موفق نيستيم. آنچه مسلم است عوامل زيادي بر توانايي تصميم گيري ما اثر مي گذارد. تحقيقاتي كه كه در زمينه تصميم گيري انجام يافته است، نشان مي دهد كه عامل اصلي موثر بر يك تصميم گيري صحيح مربوط به روشهايي است كه فرد در ارزيابي گزينه هاي موجود اتخاذ مي نمايد. بجز چند مورد استثناء، كه فرد در آن از آنچه انجام مي دهد كاملا اطمينان دارد، كلا تصميم گيري همواره با احتمال همراه است. يعني همواره احتمال موفقيت و يا شكست وجود دارد. بنابراين، بهبود مهارت تصميم گيري به معناي ان است كه هر فرد بايد تفاوت هاي ميان گزينه هاي تصميم گيري را افزايش دهد. تصميات بد گاهي اوقات به فرآیند تصميم گيري مربوط مي شود. مثلا راه حل ها خوب تعريف نشده اند و يا اطلاعات صحيح جمع آوري نشده است. اما گاهي شكست در تصميم گيري به پروسه آن مربوط نشده، بلكه به ذهن تصميم گير در انتخاب صحيح باز مي گردد. دام هاي روانشناختي كه بر روي تصميم اثر مي گذارد عبارتند از:
1-تله مهاركه ما را به سمت وزن دادن بيشتر به اطلاعاتيكه زودتر بدست مي آوريم مي كشاند.
2-تله وضعيت حال كه سعي مي كند تا ما وضعيت فعلي را حتي در مواقعي كه آلترناتيوهاي بهتري وجود دارد، ترجيح دهيم.
3-تله هزينه تباه شده كه تمايل دارد كه اشتباهات گذشته ما را ابدي سازد.
4-تله شواهد تائيد شده كه ما را راهنمايي مي كند كه جستجوي بيشتري براي پيدا كردن اطلاعات جهت تائيد تمايلات ذاتي خود داشته باشيم و اطلاعات مخالف آن را كم رنگ جلوه مي دهد.
5-تله چارچوب زماني اتفاق مي افتد كه ما يك مسئله را اشتباه گزارش مي كنيم و تمام پروسه تصميم گيري را سست مي كنيم.
6-تله اعتماد بيش از حد زماني است كه ما به پيش بيني هاي خودمان بيش از اندازه بها مي دهيم.
7- تله حزم و احتياط ما را به اين مسير مي كشاند كه بيش از اندازه در مورد حوادث غير قطعي متوجه باشيم.
8-تله مطالبه مجدد كه ما را سوق مي دهد كه وزن بيش از اندازه به حوادث چشمگير اخير بدهيم.
چهار روش غيرمناسب كه ازآنها بعنوان تله هاي تصميم گيري ياد مي شود عبارتند از:
1-پذيرش بدون كشمكش
2-تغيير بدون كشمكش
3-پرهيز تدافعي
4-دقت بيش از حد
مدل سبك تصميم گيري
مدل سبك تصميم گيري چهار رهيافت متفاوت فردي را براي تصميم گيري معرفي مي نمايد . اساس اين مدل بر مبناي شناخت اين موضوع قرار گرفته است كه افراد از لحاظ دو جنبه با يكديگر متفاوتند. اولين جنبه، روش فكر كردن آنهاست. برخي از افرادمنطقي و عقلايي فكر مي كنند و اطلاعات واصله را بصورت مرتب مورد مداخله قرار مي دهند. در برابر، برخي از افراد، بصورت شهودي و خلاق فكر مي كنند. آنها دركي كلي از موضوعات دارند. اين نكته نيز خاطر نشان مي شود كه اين تفاوت ها ماوراي مشخصات انساني عمومي انسانها كه قبلا در بحث عقلايي محدود و تئوري پندار بدانان پرداختيم مي باشد. جنبه ديگر، تحمل ابهام است. برخي از افراد، نياز زيادي احساس مي نمايند تا اطلاعات صحيح را بصورتي فراهم آورند تا ابهام در آن كمترين باشد، در حاليكه برخي ديگر ميتوانند در يك زمان چندين انديشه را به نتيجه برسانند. وقتي كه اين دو جنبه با يكديگر در يك جدول تركيب مي گردد، به چهار سبك در تصميم گيري مواجه مي شويم: سبك هاي امري، تحليلي، مفهومي و رفتاري. افرادي سبك امري را بكار مي برند كه كه تحمل ابهام كمتري داشته و روشهاي عقلايي را پي گيري مي نمايند. همچنين آنان منطقي كارا هستند. اما كارآيي آنان همواره تحت تاثير تصميم گيري بر اساس اطلاعات كم و ارزيابي تعداد محدودي از بديل هاست. اين سبك از تصميم گيري، تصميم گيري را سريعتر نموده و تصميم گيران متوجه امور كوتاه مدت هستند. (روحی،1393)سبك تحليلي تحمل ابهام بيشتري از سبك گذشته داشته و اين ويژگي به نياز به اطلاعات بيشتر و همچنين توجه به بديل هاي زيادتر ما را راهنمايي مي نمايد. مديران علاقمند به اين سبك را مي توان مديران بادقت و توانا در تطبيق با شرايط نو دانست. افرادي كه به سبك مفهومي تصميم مي گيرند، كساني هستند كه به دورنما توجه داشته، مسائل را كلي ديده و آلترناتيوهاي متعددي را در نظر مي گيرند. تمركز آنان بر مسائل دراز مدت بوده و براي استفاده از خلاقيت جهت حل مشكلات، اين مديران مناسبترين افراد هستند. (کائوچر،2015)
آخرين سبك يعني سبك رفتاري، مديراني را توصيف مي نمايد كه با ديگران بصورت عالي كار مي كنند. آنها نگران دستاوردهاي همتايان و زيردستان خود هستند. آنها حاضر به قبول پيشنهادات ديگران هستند و بصورت عمده اي به جلسات براي ايجاد ارتباط با ديگران توجه اتكا دارند. اين قبيل مديران، از مناقشه اجتناب كرده و سعي در رسيدن به توافق دارند. اگر چه اين چهار مقوله مجزا و واضح هستند، اما اكثر مديران مشخصاتي دارند كه به لحاظ آن در بيشتر از يك مقوله جاي مي گيرند. بنابراين احتمالا بهترين راه آن است كه مشخصه مسلط مدير را انتخاب و در يكي از اين چهار مقوله آنرا جاي دهيم. دانشجويان رشته مديريت، مديران سطح عملياتي و همچنين مديران اجرايي عالي، بيشترين گرايش را به سبك تحليلي دارند. شايد دليل آن اين باشد كه دروس رسمي مديريت و بازرگاني در دانشگاه ها، تفكر عقلايي را توسعه مي دهند.
بعنوان مثال، دروس حسابداري، آمار و امور مالي، همگي تحليل هاي عقلايي ارائه مي دهند. علاوه بر تمهيد يك چارچوب براي توجه به تفاوت هاي فردي، تمركز بر سبك تصميم گيري براي كمك به فهم اين واقعيت نيز مفيد است. اين واقعيت كه چگونه دو نفر با هوش و استعداد معادل، با دستيابي مساوي به اطلاعات، مي توانند در تصميم گيري كاملا متفاوت مي باشند.
انواع سبک های تصمیم گیری
سبك تصميم گيري عقلاني
در این سبک تصمیم گیری فرد از همه راه حل ها مطلع است و مي داند كه هر تصميمي به چه نتيجه اي مي انجامد و مي تواند نتايج حاصل از تصميم گيري را بر حسب اولويت (بيشترين نفع) مرتب و سازماندهي كند تا با استفاده از يك استراتژي بهينه سازي حصول به اهداف را به حداكثر رساندبنابراين افراد در اين سبك تمامي راه حل هاي ممكن را تعيين و ارزشيابي نموده و با تعيين عواقب هر يك از اين راه حل ها بهترين راه حل را انتخاب مي كنند.(ابرلین،2015)
سبك تصميم گيري شهودي
این سبک، فرايندي ناخود آگاه تصميم گيري است كه در ساي هتجربه هاي استنتاجشدهبهدستمي آيد. و مبنتی بر احساسات و يادگيري ضمني افراد است و الزاماً سواي تجزيه و تحليل معقول عمل نمي كند، بلكه اين دو مكمل يكديگراند. پس در اين شيوه تصميم گيرنده از يك رويه نظامند استفاده نمي كند و در هنگام اتخاذ تصميم از تجربه و آگاهي هاي ضمني خود سود مي جويد.
سبك تصميم گيري وابستگي
این سبک بيانگر عدم استقلال فكري و عملي تصميم گيرنده و تكيه بر حمايتها و راهنمايي هاي ديگران در هنگام اتخاذ تصميم است و آگاهي هاي ديگران در هنگام اين نوع تصميم گيري نقش اساسي دارد بنابراين در اين شيوه تصميم گيرنده متکی به عقاید دیگران بوده و نقش منفعلي دارد.(دفت،2016)
سبك تصميم گيري آني
این سبک بيانگرشرایط اضطراری است که فرد بدون پشتوانه فكري قبلي، بلافاصله در کمترین زمان ممکن تصميم اصلي خود را اتخاذ مي كنند . البته ممكن است اين شيوه تصميم گيري معلول شرايطي باشد كه براي مدير ايجاد مي شود. البته استفاده از اين سبك به معني گرفتن تصميمات خام و ناپخته نيست، زيرا در اين شيوه نيز مدير بر اساس تجربه و اطلاعاتي كه دارد تصميم گيري مي كند.
سبك تصميم گيري اجتنابي
این سبک به معنی، به تعويق انداختن تصميم گيري در هنگام مواجهه با مشكلاتو طفره رفتن از واكنش نسبت به مساله رخ داده شده مي باشد. در اين شيوه تصميم گيرنده تمايل دارد كه از هر گونه اتخاذ تصميم اجتناب كرده و تا حد امكان از موقعيت تصميم گيري دوري جويد . به گونه اي كه مي توان گفت افراد از گرفتن تصميم وحشت داشته و نگران عواقب تصميم خود مي باشند.
نکته قابل ذکر آن است که تصمیم‌گیری میتواند به مثابه مغز و سلسله اعصاب سازمان در نظر گرفته شود و تحت شرايطی میتواند موجب رشد و موفقيت سازمان گردد. در عین حال بر عکس تحت شرايط ديگری می تواند باعث شکست آن گردد. به علاوه تصميمات در سطوح مختلف سازمان به شکلهای گوناگون گرفته می‌شود. برخی تصميمات راهبردی است که ضرورت دارد تا در اسرع وقت به سرعت پيرامون آنها اخذ تصميم شود. برخی دیگر بسيار کوچک و ناچيزند و بيشتر در ارتباط با فعاليتهای روزانه کاری میباشند. برخی نيز ممکن است پس از ماه‌ها جمعآوری اطلاعات و بررسی آنها، و يا در زمان کم و بدون بررسی اتخاذ شود، از اين رو، تصميمات بر حسب ميزان اهميتی که دارند متفاوتند
گرد آورنده : سرکار خانم یوسف زاده ( مسئول فناوری )
تایید کننده : سرکار خانم اسحاقی ( مدیریت آموزشگاه )
منبع : بیتوته